Trois obstacles communs aux acquisitions réussies dans le secteur de la technologie et comment les éviter

Selon des renseignements provenant de clients de MNP, près de sept acquisitions sur dix n’offrent pas de valeur ajoutée. Cela devrait sonner l’alarme dans l’industrie canadienne de la technologie, qui a investi plus de 12 milliards de dollars sur près de 500 transactions en 2020.

Quelle est la raison de cette lacune potentielle? Qui plus est, comment les acquéreurs et les sociétés acquises peuvent-ils améliorer le taux de réussite de leurs acquisitions?

La préparation est primordiale

L’incertitude et l’instabilité planent dans les 100 premiers jours qui suivent la conclusion d’une vente. Les entreprises doivent préparer un plan d’intégration détaillé avant cette phase. Ce plan doit comprendre une vision claire de ce qu’elles veulent accomplir, une ligne de mire sur les défis majeurs à venir et l’assurance d’une gouvernance d’intégration adéquate en place.

Bien qu’il soit impossible de prévoir chaque défi ou occasion qui se présentera inévitablement, la prise de mesures proactives pour veiller à ce que les entreprises soient prêtes à l’intégration avant la conclusion de l’acquisition peut contribuer à réduire les risques lors de la période d’instabilité initiale.

Les gens et la culture sont rarement prêts au changement

Les ressources humaines font partie des meilleurs atouts dans un scénario d’acquisition. L’acquéreur peut s’attendre à avoir accès à certains des meilleurs codeurs, analystes ou concepteurs du secteur. Il est toutefois irréaliste de s’attendre à ce que toutes les ressources comprennent leur position et les attentes à leur endroit dans la nouvelle organisation.

Elles sont souvent hésitantes, sceptiques et résistantes au changement et à l’incertitude. Cela peut faire baisser considérablement l’engagement et la productivité à un moment où les deux sociétés doivent exceller. Un plan d’intégration efficace doit donc inclure un programme de communications détaillé pour répondre aux questions qui reviendront fréquemment au cours de la transition et pour relever les défis auxquels le personnel fera face.

Mon avenir est-il assuré?

De nombreux employés seront naturellement nerveux quant à leur sécurité d’emploi, et la plupart d’entre eux auront de la difficulté à offrir leur meilleur rendement jusqu’à ce que leur avenir soit assuré. Plus ces employés resteront dans le noir, plus ces inquiétudes et leurs conséquences sur la productivité s’aggraveront; la communication rapide de la part de la direction est donc primordiale. Les changements organisationnels, autant les mises à pied que les réaffectations, doivent avoir lieu le plus rapidement possible après la conclusion de la vente. Il faudra du temps pour que la nouvelle entité fonctionne efficacement; le risque de retards pour l’objectif de création de valeur peut augmenter si l’on reporte les changements opérationnels.

Les technologies habilitantes doivent favoriser une transition harmonieuse

Il est essentiel de migrer les entreprises vers une architecture technologique partagée pour former une unité commerciale optimisée et intégrée. Pour éviter d’autres opérations déstabilisantes, les transformations technologiques et les processus d’intégration doivent se faire rapidement et le plus doucement possible.

Cependant, c’est souvent seulement une fois la transaction terminée que les petits détails apparaissent et que les équipes de transition peuvent bien comprendre les défis à venir. Même avec une fondation robuste, la transition facile d’un ensemble de systèmes à un autre n’est pas garantie. Un plan d’action technologique précis est crucial pour s’assurer que la migration est efficiente, que les employés peuvent continuer de travailler efficacement et que la valeur de la transaction augmente conséquemment.

En quoi la gestion dédiée à l’intégration peut-elle aider?

Les équipes d’exploitation seront très occupées à maintenir la confiance et la pérennité dans leurs entreprises respectives tout au long du processus d’intégration. Il est vital de diminuer le dérangement des membres de l’équipe ou des utilisateurs finaux dans les 100 premiers jours suivant la conclusion d’une acquisition. Il faut inclure la gestion de l’exploitation dans la planification et la réalisation des activités d’intégration, car elle sera responsable du rendement de la nouvelle organisation. Par contre, une gestion dédiée à l’intégration est fortement recommandée, particulièrement lors de la période de stabilisation avant et après la vente.

Nomination d’un bureau de gestion de l’intégration

Un bureau de gestion de l’intégration (BGI) regroupe des conseillers chevronnés dans différentes disciplines qui contribueront à coordonner et à traverser les difficultés à venir. Ils sont, notamment :

• des professionnels des relations publiques pour concevoir les messages et fournir des conseils à ce sujet;
• des concepteurs organisationnels et de ressources humaines pour coordonner la planification du personnel et du processus;
• des experts en technologie pour soutenir l’intégration de la plateforme et apaiser les inquiétudes de cybersécurité;
• des gestionnaires de projets pour coordonner le personnel et superviser le processus.

Ces ressources apportent une expérience exhaustive dans la navigation des environnements complexes suivant une acquisition et injectent immédiatement de la main-d’œuvre à court terme pour faciliter la transition. MNP offre ces services à ses clients. Les avantages d’avoir une équipe de consultants spécialisés externes pour prêter main-forte à l’équipe de l’exploitation durant l’intégration sont nombreux. Ces consultants, généralement perçus comme neutres, peuvent alléger les grands bouleversements qui peuvent se produire lors d’une transaction.

Ajout de soutien temporaire à l’équipe de direction

En nommant un vice-président temporaire à l’intégration, il est possible de tenir les principaux dirigeants informés et engagés sans alourdir inutilement leur charge de travail déjà considérable. Cette personne devient les yeux et les oreilles de la direction en participant à l’élaboration et à la mise en œuvre de la stratégie de gestion du changement ainsi qu’en coordonnant le personnel et les étapes nécessaires à la création d’une entité cohésive et unifiée.

Augmenter la probabilité de création de valeur

Des sept acquisitions sur dix qui n’ajoutent pas de valeur, près des deux tiers ont une incidence totalement neutre. Étant donné le temps et l’argent investis pour trouver la bonne cible, sans compter l’effort mental et émotionnel de négocier et de réaliser la transaction, un résultat neutre peut sembler presque aussi décevant qu’un recul objectif.

Une approche proactive à la planification de l’intégration et à la réalisation méthodique du projet dans les 100 premiers jours offre l’efficacité ainsi que l’excellence financière et opérationnelle dont une transaction réussie a besoin. Qui plus est, elle permet de créer les bonnes conditions pour que le personnel, les produits et les systèmes prospèrent dans les nouvelles organisations. Collectivement, ces résultats augmentent la probabilité d’atteindre les objectifs de création de valeur en consacrant des ressources et des dirigeants pour tracer la meilleure voie dès le départ.

Pour en savoir plus au sujet du soutien à l’intégration avant et après une acquisition, communiquez avec Massimo Iamello au 438-469-4777 ou à l’adresse [email protected].