Comment les sociétés technologiques peuvent-elles raviver leur culture d’entreprise?

Les employeurs sont préoccupés par la santé de la culture de leur entreprise à l’issue de la pandémie. Pour bon nombre d’entre eux, le retour du personnel au bureau est essentiel à sa survie. Or, peu d’employés semblent enclins à s’y présenter comme avant, et la plupart d’entre eux exigent un modèle de travail hybride.

La pénurie de main-d’œuvre au Canada a semblé être à l’avantage des employés pendant plusieurs mois. Les employeurs ont tort de penser que la conjoncture économique difficile et les récentes mises à pied dans le secteur des technologies sont des arguments qui pourraient leur permettre enfin de forcer un retour au bureau.

La mise en place d’une politique de travail hybride transparente et juste demeure essentielle pour toute entreprise qui souhaite préserver sa culture et demeurer concurrentielle.

Il ne faut pas s’empresser de mettre de côté ce qui a donné de bons résultats

La pandémie de COVID-19 a provoqué dans la culture du travail une transition sans précédent dont les modalités et le rythme n’ont pas pu être planifiés. D’une part, les employeurs ont dû espérer que leur personnel continuerait d’être productif en télétravail. D’autre part, ce personnel a été contraint de faire preuve de créativité pour concilier travail et famille à la maison.

Difficile de s’en rappeler aujourd’hui, mais cette adaptation imposée a donné d’assez bons résultats dans de nombreuses d’entreprises.

Certes, les personnes pour qui le télétravail s’avère difficile pour différentes raisons (p. ex., jeunes enfants, colocataires, absence d’un espace de travail adéquat) sont à juste titre heureuses de revenir au bureau.

En revanche, bon nombre de leurs collègues ont profité du travail à la maison pour s’assurer dormir plus longtemps le matin, faire quotidiennement de l’exercice, passer plus de temps en famille, bref, pour trouver un meilleur équilibre travail-vie, au lieu de faire la navette entre leur bureau et leur domicile. Et ils ont continué de faire le travail qui était attendu d’eux.

La confiance s’est installée pendant la première année de la pandémie, surtout au cours des six premiers mois. Cela dit, beaucoup d’employeurs voient dans la lassitude causée par la crise sanitaire et la montée en flèche des démissions pendant sa deuxième année la preuve que le télétravail ne fonctionne pas.

La faute pour ces départs a surtout été rejetée sur les employés. Or, bon nombre des démissionnaires affirment avoir quitté leur emploi parce qu’on a commencé à tenir leur productivité pour acquis et qu’ils éprouvaient le sentiment de ne pas être reconnus à leur juste valeur. Il serait avantageux de prendre du recul pour relever ce qui s’est révélé efficace aux premiers jours de la pandémie et ce qui a causé la détérioration de la situation.

Culture d’entreprise et nouvelle normalité

Il sera impossible de faire marche arrière. Les travailleurs sont pour la plupart farouchement opposés à un retour aux façons de faire d’antan, même ceux des sociétés technologiques qu’on a habitués aux repas gratuits et aux terrains de squash au bureau.

Bon nombre d’employeurs sont d’avis que le contexte postpandémique met à risque la culture de leur entreprise. On peut les excuser de penser que celle-ci continuera de s’étioler sans un retour au travail en personne.

Rares sont ceux qui contesteraient sa valeur parfois irremplaçable, mais force est de constater que la pandémie a bouleversé des conceptions bien ancrées au sujet du travail et de la collaboration. Il y a des preuves irréfutables de la productivité des employés en télétravail.

Pour certaines personnes, par exemple celles aux prises avec un handicap, cette formule a égalisé les chances et généré des gains économiques nets dont leurs employeurs bénéficient également.

La possibilité de travailler à distance a aussi chamboulé des pratiques d’embauche vieilles de plusieurs décennies. Les entreprises peuvent dorénavant ratisser large pour trouver des candidats compatibles et compétents plutôt que se limiter à ceux sur le marché local de l’emploi. Les équipes de travail dispersées sur plusieurs fuseaux horaires ouvrent la porte à de nouvelles possibilités et à de nouveaux modes relationnels. Plutôt qu’éroder la culture d’une entreprise, la collaboration à distance peut lui donner une profondeur auparavant impossible.

La plus grande menace qui pèse sur la culture d’une entreprise n’est peut-être pas le télétravail, mais bien le choix de qui a le droit d’en profiter. La plupart des personnes que l’on presse de revenir au bureau occupent les échelons intermédiaires et inférieurs d’une entreprise. Or, plus on gravit ces échelons, moins cette exigence semble s’appliquer.

En n’appliquant pas leurs règles uniformément, les employeurs ont peut-être raté une occasion d’assainir les relations entre patrons et subalternes. Ainsi, la question que doivent se poser les entreprises est la suivante : quels moyens doit-on employer pour rebâtir notre culture et la rendre viable?

Bâtir une culture saine et stable

Les cultures d’entreprise ont commencé à se transformer bien avant la pandémie. La mobilisation des effectifs n’est pas le facteur en cause. Ce sont tout autant les systèmes, les processus, les styles de communication et les lieux physiques qui dictent comment le travail se réalise. Ainsi, adopter un mode de gestion autoritaire (qui n’a plus la cote depuis longtemps) n’est pas la meilleure solution pour inciter un retour au bureau. Ce choix aura vraisemblablement l’effet contraire.

Les travailleurs du savoir ont besoin de comprendre les raisons qui motivent une décision.

Ceux qui préfèrent le télétravail sont d’avis qu’il n’est pas nécessaire de revêtir une tenue de bureau, de dépenser en repas au restaurant et de perdre deux heures en déplacements tous les jours. Plutôt que les contraindre à revenir au bureau, il faut les convaincre de s’y présenter volontairement et seulement si c’est nécessaire.

La meilleure façon d’y arriver est d’inviter le personnel à prendre part à la planification du retour au bureau. Dans bon nombre de cas, il proposera des idées qui vont améliorer le déroulement du travail et les résultats. 

Un important point de bascule

Rien ne détruit la confiance plus vite qu’un manque de respect. Les sociétés doivent aujourd’hui envisager la mise à pied d’employés qui sont demeurés loyaux tout au long de la pandémie et des bouleversements qui l’ont accompagnée. Celles dont la croissance dépendra de ces talents vont peut-être se rendre compte du court-termisme d’une telle décision. L’économie finira par se redresser, mais les personnes qui ont perdu leur emploi ne pardonneront possiblement pas à leurs anciens employeurs de sitôt et ceux-ci peineront peut-être à redorer leur blason.

Au lieu d’avoir recours à de vieilles stratégies qui ont entraîné beaucoup de frustration et de méfiance, les dirigeants d’entreprise devraient s’inspirer de la confiance qui s’est spontanément établie aux premiers jours de la pandémie pour tracer la voie à emprunter.

Un client de MNP a montré la forme que pourrait prendre ce chemin. Avant la pandémie, il avait réussi une fusion avec un de ses concurrents. Deux ans plus tard, il avait l’impression que la culture de son entreprise s’effritait. C’est pourquoi il a demandé à ses employés de se présenter au bureau plusieurs fois par semaine.

Il les a consultés avant d’aller de l’avant, et demeure à l’écoute pour bien comprendre ce qui est important (et ce qui ne l’est pas). Il s’assure de toujours rendre les journées passées au bureau stimulantes (rencontres autour d’un café, visioconférences avec son équipe, consultations sur le budget de l’entreprise, etc.). Il a transformé ses locaux et fait en sorte qu’on ait envie de s’y présenter plutôt que le contraire.

Réévaluer ce qui compte

Ce n’est pas le retour au bureau de ses employés qui a permis à ce client de revitaliser la culture de son entreprise. Ce résultat a plutôt été obtenu grâce à la transparence et l’honnêteté dont lui et son équipe de direction ont fait preuve au sujet des difficultés éprouvées par l’entreprise et des raisons qui rendaient selon eux une présence au bureau nécessaire. Il n’a jamais cessé d’impliquer les membres de son équipe ou de les remercier pour les efforts déployés et les résultats obtenus en télétravail comme au bureau.

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Mary Larson, MBA, ICD.D, Associée
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