Le bureau de gestion de projets : une solution pour les sociétés de transport et distribution d’électricité

Dans un contexte où bon nombre de services publics de transport et distribution d’électricité peinent à mettre en œuvre leurs plans de déploiement de capitaux, les parties prenantes de ces services exigent plus d’efficacité à cet égard. Un bureau de gestion de projets (BGP) est un service essentiel qui peut aider les transporteurs et les distributeurs d’électricité à réaliser des projets d’immobilisations, tout en répondant aux exigences de déploiement efficace des capitaux exprimées par les parties prenantes.

Ce livre blanc présente les façons dont un BGP peut contribuer à la résolution de bon nombre des problèmes classiques rencontrés pendant un projet d’immobilisations, grâce à la normalisation, la gouvernance et la production d’informations, et les étapes à suivre pour créer un BGP hautement performant ou le réouvrir.

Demandes des parties prenantes

Les organismes de réglementation, les clients, les actionnaires et les marchés financiers exigent tous une utilisation plus efficace des capitaux par les services publics de transport et distribution d’électricité.

• Les organismes de réglementation passent d’un modèle basé sur des tarifs, dans le cadre duquel les services publics bénéficient d’un rendement fixe sur le capital, à un modèle basé sur les résultats, dans le cadre duquel le rendement peut augmenter ou diminuer selon l’efficacité du déploiement des capitaux.
• Les clients continuent d’exiger un réseau électrique fiable et abordable.
• Les actionnaires de services publics de transport et distribution d’électricité veulent maximiser le rendement du capital dans un contexte où les taux obtenus dépendent des résultats.
• Pour accéder à des capitaux bon marché suffisants, il faut être en mesure de faire un déploiement précis du capital tant pour la gestion des coûts que pour celle des échéanciers.

Les problèmes auxquels les transporteurs et les distributeurs d’électricité font face

Bon nombre de raisons expliquent pourquoi certains services publics de transport et de distribution d’électricité peinent à mettre en œuvre efficacement leurs plans annuels et pluriannuels de déploiement de capitaux.

• Une gestion de projets incohérente.
• Une dissociation entre la planification des actifs et la mise en œuvre des projets.
• L’imprécision des rapports et des prévisions portant sur la progression vers les objectifs d’un plan.
• Une culture axée sur la réalisation de projets plutôt que sur le coût de ceux-ci (par le passé, les dépassements de coûts étaient tout simplement pris en compte dans les tarifs).

Bien que les cibles annuelles de dépenses de capitaux soient atteintes, ces problèmes font en sorte que les projets réalisés sont moins nombreux que les projets planifiés et que beaucoup d’heures supplémentaires et de travaux par des entrepreneurs tiers sont nécessaires, surtout dans les derniers mois d’une année. Les rapports et les prévisions qui fournissent des renseignements insuffisants sur l’évolution d’un plan de déploiement de capitaux rendent difficile la prise de décisions éclairées en cours d’année. Un service public qui n’atteint pas les objectifs fixés dans son plan doit rendre des comptes aux organismes de réglementation dont il relève. En définitive, la capacité du service à mener à bien ses plans de déploiement de capitaux est mise en doute par les clients, les actionnaires et les organismes de réglementation à cause de ces problèmes.

Créer un bureau de gestion de projets (BGP)

Un BGP peut contribuer à régler bon nombre des problèmes auxquels est confronté un service public de transport et de distribution d’électricité lors de la réalisation d’un projet d’immobilisations. En plus d’assurer la mise en œuvre des projets, un BGP veille à la normalisation, la gouvernance et la production d’informations et de prévisions nécessaires à l’exécution efficace d’un plan de déploiement du capital.

Pour être efficace, un BGP doit avoir un mandat clair, disposer d’un modèle pour la réalisation de projets d’immobilisations, déterminer les points de contrôle où un projet doit être vérifié, avoir des livrables normalisés, disposer de prévisions et de rapports précis, pouvoir compter sur une gouvernance pour la surveillance des projets, disposer d’un mécanisme de rétroaction pour tirer des leçons des projets réalisés, et avoir un processus de formation et d’amélioration continues.

Établir un mandat clair et le communiquer

La définition d’un mandat clair est la première étape menant à la création réussie d’un BGP. Ce mandat décrit la raison d’être du bureau, ses principales responsabilités et ses résultats attendus. La communication du mandat aux membres d’une organisation est tout aussi importante que sa définition. Cette communication démarre l’intégration du BGP au sein de l’organisation et permet d’éviter toute confusion au sujet des rôles et des responsabilités des parties prenantes de l’établissement et de la mise en œuvre du plan de déploiement du capital.

Une fois le mandat défini et communiqué, on doit nommer une personne ou un comité qui sera responsable de la gouvernance, qui veille à la réalisation du plan de déploiement du capital et possède l’autorité nécessaire pour faire avancer des projets.

Créer un modèle efficace pour la réalisation de projets d’immobilisations

La prochaine étape consiste à créer un modèle efficace pour la réalisation de projets d’immobilisations. Ce modèle sert de cadre à l’exécution de tous les projets dont le BGP est responsable. Il décrit les livrables exigés à chaque étape d’un projet et leur niveau de détail. Tous les projets doivent être mis en œuvre par le BGP selon le modèle. L’exclusion de certains projets donne lieu à un manque d’uniformité et sème la confusion au sujet de leur mise en œuvre. Le modèle doit encadrer tous les projets, mais il peut être appliqué différemment selon leurs particularités.

Déterminer les points de contrôle où une vérification doit être menée

Une fois le modèle créé, la prochaine étape consiste à déterminer les points de contrôle où des vérifications doivent être effectuées. Ces vérifications permettent de contrôler l’évolution d’un projet. À l’issue d’un contrôle, la continuation du projet doit être autorisée, refusée ou soumise à des conditions. Cette exigence assujettit les projets à une certaine gouvernance et permet la prise de décisions à leur égard à la lumière des changements observés et des nouveaux renseignements obtenus.

Ces points de contrôle jouent un autre rôle important : ils permettent d’appliquer le modèle de réalisation de projets d’immobilisations différemment selon le risque et la complexité du projet. Un projet d’une grande complexité va probablement compter des points de contrôle à chacune de ses étapes tandis que les projets à faible risque, comme les remplacements de poteaux électriques, peuvent exiger deux ou trois autorisations tout au plus. Ainsi, le modèle de réalisation de projets d’immobilisations peut être adapté selon la nature d’un projet.

Normalisation des livrables

Grâce à la normalisation des livrables, la personne ou le comité responsable de l’autorisation des projets peut analyser les informations clés portant sur ceux-ci sans devoir les interpréter selon l’identité du gestionnaire de projet. Cette normalisation signifie que les renseignements présentés à chaque étape d’un projet sont communiqués de façon uniforme, ce qui améliore l’efficacité du processus d’autorisation et précise l’information que les gestionnaires de projets doivent produire. Parmi les livrables essentiels, on compte la planification du projet, la définition de la portée de celui-ci, l’estimation des coûts, l’échéancier, le budget et le registre des risques.

La normalisation des livrables permet d’obtenir les données uniformes nécessaires pour produire des rapports et des prévisions utiles à tous les niveaux. Ces rapports font état en cours d’année de la progression vers les objectifs établis dans le plan et fournissent des renseignements à lumière desquels des changements peuvent être apportés, le cas échéant. Ces rapports et ces prévisions sont essentiels pour la planification des ressources. Ils permettent de faire les ajustements nécessaires pour éviter de devoir terminer les projets en urgence avant la fin de l’année et pour ainsi diminuer les heures supplémentaires et le travail des entrepreneurs tiers.

Mettre sur pied un programme d’amélioration continue

Une fois la mise en œuvre des livrables normalisés terminée, le BGP doit mettre sur pied un programme de formation et d’amélioration continues qui tient compte des leçons tirées des projets complétés. Ce programme s’adressera à tout le personnel qui participe à la réalisation des projets d’immobilisations, renforcera la normalisation, contribuera à l’intégration des nouveaux membres du personnel et facilitera l’adoption de pratiques exemplaires.

Les étapes présentées dans ce livre blanc permettent d’uniformiser l’exécution des projets, d’observer l’évolution du plan de déploiement des capitaux et de fournir aux entreprises des renseignements essentiels à la prise de décisions éclairées, si des changements surviennent.

En conclusion

La réalisation efficace des projets d’immobilisations importe de plus en plus pour les sociétés de transport et distribution d’électricité, en raison des changements au cadre réglementaire, des pressions grandissantes exercées par les consommateurs et des demandes exprimées des actionnaires et des marchés financiers. Un BGP procure la surveillance et la normalisation nécessaires pour l’atteinte systématique des objectifs des projets d’immobilisations (portée, respect des échéanciers et contrôle des coûts), qui est de plus en plus exigée par les parties prenantes.

La création ou la réouverture d’un BGP peut améliorer de façon appréciable un déploiement de capitaux qui laisse à désirer.

Pour découvrir comment MNP aide les sociétés de transport et distribution d’électricité à mettre en œuvre leurs plans de déploiement de capitaux, veuillez communiquer avec l’équipe Énergie et services publics du cabinet.